我的本命年

中国电影市场“六大院线” 　　

从目前国内六大院线的状况看，跑马圈地扩张地盘也好，大兴土木改造影院也罢，这些只是硬件上的竞争。另一种同等重要的竞争则体现在软件上。说到底，院线是一种服务行业，因此在设计其营销方案时，就必须考虑它具有的四项特征，即无形性、不可分性、可变性和易消失性。根据这个行业的特殊性，只有顾客与第一线服务员相互影响才能形成服务，因此在这个服务利润链里，公司的利润与顾客的满意度是紧密相连的。而35条院线就好比35家商店，当它们放映同一部影片时，商店拼的就是资本、品牌和服务。在资本重组之后，让我们以六家院线为例，看看他们在品牌和服务上的比拼。 　　

杭州星光院线：根据不同的影片采用不同的营销方式。一部影片到了院线手里，先找它的卖点，然后宣传，再寻找放映渠道。比如《暖春》，院线根据其故事特点，主动跟儿童福利院联系。当时福利院正在推广家庭寄养，鼓动市民在春节前领养一个孤儿，让孤儿们过个新年。于是院线打出了“不感动不流泪不要钱，春节七天免费看”的招牌。观众看完后觉得值多少钱就捐多少钱。最后共得捐款数千元。杭州一年有春暑秋寒四个假期，根据这种情况，星光院线4月份推出了“少年儿童电影节”，把15部儿童影片提供给中小学生，同时举办评选活动，看电影写文章得奖章，社会与经济效益双丰收。今年又迎来了首届杭州大学生电影节，星光院线及时推出了“15所高校100部国产片送100场电影”的活动。从短期看，经济上可能会有些损失，但从长远看，通过举办这些活动，让学生接触电影，让他们养成看电影的习惯，培养了观众，这种效益是长久的。 　　

目前规模：十几家影院，24块银幕 　　

票价：星光院线平均票价在18～20元之间，西湖早场还有五元票。同时它以一种灵活的方式调节票价，比如7月26日，星光院线开全国之先，全面下调了《十面埋伏》票价。 　　

票房：2003年收入1279万；2004年～10月已收入1100万 　　

成都太平洋院线：太平洋院线在营销中实行统一模式、规范管理。在硬件设施上，它不断加强自身建设，修建城市概念影院，增加多媒体广告、数码影厅、DTS、SRD等影院的建设；在软件上，它不断提高业务水平，要求业务部门在公司局网上发布业务总结等方面的文章，以便不断根据市场变化调整经营思路。院线下属的紫荆电影城、王府井电影城、太平洋电影城等在新片排片、营销策划上摸索出各自的特点，紫荆影城针对厅少节目多、强档影片双拷贝起片等问题进行研讨；王府井影城按不同影片、不同影厅、不同时段，对票价进行探索性的调整，得到了观众的认可。“制度+目标责任+新技术”是太平洋院线的竞争优势。 　　

目前规模：41家影院，115块银幕。 　　

票价：不同影片、影院、时段分层定价，票价在10～40元之间 　　

票房：2002年收入 3910万；2003年收入 4318万；2004年1～10月收入 5320万 　　

上海联和院线：在营销上以“市场为导向，观众为中心”，实行“三服务”——服务于片商，服务于观众，服务于影院。首先是服务于片商，不管片商拿来什么片子，根据不同影片安排不同档期，艺术性强的影片安排在小厅。对影院强调提高服务质量，与影院有热线联系，院线以最快速度解决问题，同时有事及时与影院沟通，经常召开业务会。 　　

目前规模：72家影院，202块银幕，10月底还有三家新影院建成。 　　

票价：根据不同影片情况具体分析定价。 　　

票房：2002年收入1.62亿，2003年受非典影响，票房下滑，收入1.42亿，2004年1～9月收入1.5亿，预计全年收入应在1.8亿。 　　

广州华影南方：华影南方采用“贴身服务”方式，传统上的供片后等着结算的情况如今早已不存在了。院线积极参与影院的经营，如“放大片加炒作”，通过放映大片炒作院线，让更多的观众走进影院，也为院线打开了知名度。大片来了，院线全力满足主力影院的要求。比如为了配合《特洛伊》的放映，院线制作了14匹木马，其中六匹支援了兄弟院线。木马最大的高五米，小的也有三米，形态逼真，美国总领事看到后还以为是从美国进口的，观众纷纷合影留念，最后《特洛伊》的票房高达500万。又比如《哈利波特3》，院线采取原版海报随票赠送方式，光这一项就花费了十几万。虽然影片票房不太好，但市区里到处都能看到年轻人手拿海报，这实际上也是对院线、影院最好的宣传。想影院之所想，这是华影南方院线的营销方针。同时，华影南方院线坚持扶持好的影院，使其形成品牌，用好影院带动差影院。 　　

目前规模：96家影院，135块银幕 　　

票价：大片新片60～80元；低的30～40元。 　　

票房：2002年收入4700万；2003年因非典影响，收入也是4700万；2004年1～10月收入7000万。 　　

青岛银星院线：银星院线是2002年9月，由青岛、淄博、威海等市电影公司共同组建的。在营销上，它采取分析市场、分析影片、选择适销对路的影片的策略。 　　如《特洛伊》本来没被发行到山东，银星院线与片方联系，决定自己承担拷贝洗印成本，结果首轮市场和二轮市场效果都很好。 　　

目前规模：20家影院，30块银幕。正在准备建设一座五星级影城。 　　

票价：15～20元之间 　　

票房：2003年收入1000万；2004年1～10月收入1000万。 　　

新影联院线：服务非常到位，和影院的亲密关系在全国院线中并不多见。比如在影片上映前，如何排映、什么时间段需要多少拷贝等等细节都会跟影院协调，甚至成立核心小组，选出各个影院的经理代表定期召开业务会，通报情况，群策群力。新影联院线有专人给影院送拷贝和宣传品。院线与影院之间有一种亲情关系。对影院的要求，院线实行第一受理人全程负责制。 　　新影联院线对市场的把握和驾驭能力优于其他院线。国产片也叫“功夫片”，拼的是运作功夫，因其不做大宣传就很难有好的回报。而北京新影联院线近年来国产影片的票房成绩总是第一名。在国产片运作上，新影联下的功夫比较多。在国产片的宣传上，没有门户之见、地域之分。而是针对不同影片选择不同运作力度，如上影厂影片《生死抉择》的票房在上海只有1500万，在北京却有1720万，超过上海本土票房。 　　

目前规模：67家影院，140块银幕。 　　

票价：“四个不同”策略——不同影院不同票价，不同影片不同票价，不同时间不同票价，不同人群不同票价。具体来说，五星级装修环境优雅声光效果极佳的影院，与设备简陋的影院不应是一个价位；投资两百万人民币与投资一亿港币的影片，票价不应一样，；不同时间日场和晚场的票价也应该有差别；对老人、儿童、军人等均实行优惠价。这样就决定了北京电影市场的票价结构呈阶梯状，高中低档都有。 　　

票房：2002年收入一亿；2003年收入1.2亿；2004年预计收入应在1.3亿左右。